Директор по экономике и финансам

Управление финансами холдинга Обеспечение сохранности активов Взаимодействие с государственными органами Задачи: 1. Привести управленческую и бухгалтерскую отчетность к единым внутренним стандартам в течение года 2. Организовать внешнее финансирование при отсутствии "твердого" залога и непрозрачной структуры бенефициарного владения 3. Свести к минимуму налоговые риски, связанные с применением спецрежимов по налогу на прибыль (риски, связанные с дроблением бизнеса) 4. Сократить издержки за счет более эффективной структуры управления и оптимизации арендных платежей не менее чем на 10% 5. Организовать эффективное взаимодействие центрального офиса и региональных служб в течение 2 лет 6. Разработать систему внутреннего контроля с целью повышения степени сохранности активов, предотвращения злоупотреблений 7. Организовать финансирование группы компаний в период карантина, вызванного пондемией коронавируса Результаты: 1. Разработаны простые и понятные формы управленческой отчетности, инструкции по их заполнению и сроки предоставления. Статьи бухгалтерского учета приведены в соответствие статьям управленческого учета за 10 месяцев 2. Организована кредитная линия 1,5 млн.евро на пополнение оборотных средств сроком на 1 год под поручительство двух компаний группы 3. Проведена реструктуризация структуры собственности внутри компаний группы. Количество юридических лиц уменьшено с 47 до 9. В результате налоговые риски практически сведены к нулю 4. Проведены мероприятия по сокращению издержек на аренду, текущие расходы, консультационные и аудиторские услуги. Издержки сокращены на 12-17% 5. Пересмотрен функционал сотрудников центрального офиса и региональных компаний, выстроена структура распределения ответственности, внедрены отсутствующие процедуры и регламенты взаимодействия служб, изменена система мотивации в проектные сроки 6. Разработана система внутреннего контроля, включающая комплекс мероприятий по предотвращению злоупотреблений, точки контроля, периодичность и ответственных за выполнение контрольных процедур сотрудников. Потери от хищений и бухгалтерских ошибок минимизированы до 0. 7. Привлечены субсидии для субъекта МСП, получен кредит на зарплату, успешно проведены переговоры с контрагентами о предоставлении скидок и отсрочек по арендной плате - от полного освобождения от арендной платы за апрель и май до 50% скидок с отсрочками платежей на 2-3 месяца. Зарплата сотрудникам выплачивалась без задержек.

1. Обеспечение ликвидности 2. Повышение качества управленческой отчетности 3. Оптимизация издержек Задачи 1. Реструктуризировать кредитный портфель с возможностью маневрирования кредитными ресурсами по срокам и предотвращения кассовых разрывов 2. Выявить реальную рентабельность различных бизнес направлений (Федеральные розничные сети, HoReCa, собственные филиалы, мелкий опт) 3. Осуществлять текущее управление денежными средствами с максимальной эффективностью 4. Скорректировать процесс годового планирования 5. Разработать КРI для премирования топ менеджмента Результаты: 1. Проведена ревизия действующих кредитных договоров. Закрыт беззалоговый кредит со ставкой на 5% выше ставки основного кредита сбербанка. Введен в обращение факторинг. Компания перестала испытывать кассовые разрывы. 2. Выявлены убыточные и низкорентабельне контракты. Пересмотрена методина распределении накладных расходов с целью повышения прозрачности работы с клиентом. 3. Организована система ежедневного мониторинга выручки в филиалах, на заводе и в торговой компании. Пересмотрены условия работы с поставщиками, увеличены отсрочки по оплате. 4. Изменен подход к годовому планированию 5. Предложены и внедрены KPI для премирования руководящего состава

1. Формирование финансовой службы холдинговой структуры 2. Привлечение финансирования 3. Финансовый анализ различных аспектов деятельности Задачи: 1. Построить финансовую службу управляющей компании «с нуля» 2. Рефинансировать действующие кредиты и привлечь новые кредиты для развития производства 3. Добиться сопоставимости производственных и финансовыx показателей среди предприятий группы 4. Участвовать в сделках M&A 5. Оценить кадровый состав финансово-экономических служб предприятий 6. Оптимизировать уровень налоговой нагрузки Результаты: 1. Создана небольшая по численности, но эффективная финансово-экономическая служба, состоявшая из Управления планирования и отчетности и Финансового управления. Организовано централизованное управление финансовыми потоками Группы компаний ОБФ 2. Проведен тендер среди различных банков, группа получила консолидированный лимит. Кредитный портфель группы пополнился долгосрочными кредитами Юникредитбанка и ВТБ. Краткосрочные кредиты были реструктурированы на более выгодных условиях. В период кризиса 2009 г. проведено рефинансирование всех действовавших кредитов (кредитный портфель составлял половину годовой выручки, соотношение Debt/EBITDA в пределах 5,5-6) 3. После тщательного анализа и консультаций с руководством предприятий была разработана и внедрена Политика управленческого учета, единая для всех предприятий группы, включающая ABC-метод калькулирования себестоимости, сопоставимость показателей предприятий группы, в разрезе ЦФО и бизнес-направлений (производство/продажа бумаги, тетрадей, ДВП); внедрение регламентов, процедур, отчетных форм, контроль за исполнением 4. Был проведен Due Diligence нескольких предприятий отрасли, приобретено предприятие «Полиграфкартон» 5. Были сделаны кадровые перестановки и проведены сокращения численности персонала 6. Был применен механизм трансфертного ценообразования и перераспределения налоговой нагрузки внутри группы компаний (в настоящий момент схема перестала быть легитимной)