Директор по персоналу и организационному развитию

Реализация задач клиента: для менеджмента - оценка сильных и слабых сторон, выработка рекомендаций по развитию карьеры; - формирование плана карьерного трека; - проведение тренировочных интервью на должность; - доработка/составление резюме для компаний: подбор топ-менеджеров; - выполнение роли трекера (HRD) по вводу в компанию нового топ-менеджера, в условиях частой смены исполнителей на должности; - оценка персонала; - формирование мотивационных моделей, грейдирование. - формирование процедур, формирование описаний, инструкций и т.д. - консультации по сложным увольнениям.

1. Повышение эффективности персонала: -Внедрение системы адаптации с онлайн поддержкой новичка. На этапе автоматизации -в Телеграмканале, далее -чат-бот с интеграцией в корп.портал; - реновация системы обучения: концепция самообучающейся организации, микроленинг и работа с талантами; - Обучение персонала DIY сетей продукту и навыкам продаж; Результаты: -снижение текучести продающего персонала —9% -обученные наставники - постановка системы кадрового лифта на менеджмент продающих подразделений- 63% кадровая защищенность. - вовлечённость и удовлетворенность 67% - исполнение планов продажам каналам продаж более 100%. -рост продаж в DIY +17% (Леруа) 2. Аудит систем мотивации и внедрение изменений. Результат: снижение текучести и возврат ключевого персонала в продуктовый дивизион. 3. Работа с брендом работодателя. Результат - повышение удовлетворённости персонала; вклад в снижение текучести; заявка проекта на номинацию Лучший работодатель 2021. 4. Подготовка и защита проекта релокации функций компании в регионы - центры экспертиз. Реализация - 2025г. 5. Самостоятельное закрытие сложных вакансий топ-менеджмента (требования к опыту и образованию в области машиностроения, приборостроения). 6. Внедрение единого внутреннего информационного поля с онлайн обновляемой информацией на всех площадках компании: Офисы, заводы, филиалы. 7. Работа с подрядчиками организации питания на заводах, офисах присутствия. 8. Контроль работы АХО и Секретариата. 9. Подготовка проекта обучения монтажу промышленной вентиляционной системы на основе виртуальной реальности, как результат бюджет проекта уменьшен в 15 раз. 10. Контроль и обучение Служб персонала заводов Компании в части вопросов найма, адаптации, обучения. Курирование вопросов найма редких специалистов и топ-менеджеров на заводы. 11. Аудит мотивационных карт топ-менеджеров.

1. Постановка самообучающийся организации: микроленинг; СДО; эксперты. Результат- выполнение планов продаж. 2. Развитие корп.культуры-вектор на открытый диалог. Результат-снижение текучести блока продаж на 20% 3. Постановка системы ввода в должность. Результат снижение текучести на исп. сроке персонала логистики на 38%,продаж на 14%. 4. Постановка работы C&B. Результат-мотивация понятна персоналу; не меняется раз в квартал; снижение текучести по данному фактору. 5. Организация и проведение различных корпоративных мероприятий. 6. Самостоятельный подбор топ-менеджеров. 7. Проведение аудита кадровых рисков с передачей в работу по их закрытию в ответственные подразделения. 8. Аудит КДП и приведение его к нормам законодательства. 9. Внедрение блока регулярной работы по внутренним коммуникациям: информирование, пиар успехов, награждение лучших и т.д. (Битрикс портал и мобильное приложение).

В зоне ответственности полный цикл стратегического и тактического HRM. Достижения: • постановка С&В (начисление бухгалтерское и экономическое согласно мотивации, с отчетностью перед гос. проверяющими органами, производственное нормирование, КДП): розничная сеть 4 мес.с даты входа, вся компания – 9 мес. Результат для бизнеса: -связка показателей компании с показателями деятельности должности. - удержание доли ФОТ в выручке на том же уровне при росте бизнеса в 3 раза. -автоматизация бизнес-процессов начисления в целях получения данных для KPI из независимых источников от владельца функции и прозрачности итоговых данных ФОТ. - прозрачность структуры ФОТ для руководства компании. - снижение % увольнение по причине неудовлетворенности оплатой труда. • постановка работы учебного центра: 1 этап входное обучение – через 4 мес., полный цикл, с матрицами обучения по должности, форматами дистанционный и коррекционный – 1 год. Внедрение через апробацию на пилотном проекте. Результат для бизнеса: - обеспечение уровня обслуживания клиентов Стандарту компании. - снижение стоимости Тайного покупателя за счет развития функции внутри HRM. - формализация и оптимизация бизнес-процессов как следствие необходимости обучать персонал по стандартам/регламентам компании. - Повышение уровня продаж 15-20% за счет устранения провалов этапов техники продаж. • Подбор: ввод системы оценки по профилю должности, норм закрытия в разрезе сложности вакансии, ввод нового сотрудника через ИПА- 6 мес. Результат для бизнеса: - прогнозирования потребности в персонале для обеспечения планового срока закрытия вакансий; - снижение текучести на испытательном сроке линейного торгового персонала на 45% • Развитие: ввод системы годовой очной – через год. и ежемесячной заочной системы оценки – через 2 года. С целью реализации стратегии развития персонала через годовой индивидуальный план развития (ИПР) менеджмента. Результат для бизнеса: - повышение уровня продаж (30%), как результат приведение состава менеджмента к уровню соответствия профилям должности. - постановка системы кадрового резерва на ключевые позиции. • Бренд работодателя: - постановка и развитие внутренних каналов коммуникации с работодателем через интранет, систему геймофикации, корпоративный журнал, корп. ТВ. - работа с внешним брендом работодателя через публичные выступления на профильных конференциях, публикации в СМИ, соц.сети, сайт компании, экскурсии на завод. Результат для бизнеса: - повышение удовлетворенности персонала с 2,7 до 4,7 по 5-ти бальной шкале, как следствие снижении текучести персонала; - увеличение выручки 15-20% при повышении вовлеченности персонала на 20-25% (оценка через проект). - повышение срока закрытия вакансий; - возможность привлекать в компанию экспертов на топ-позиции в т.ч. из международных компаний. Результат для бизнеса от системы HRM АДАМАС: - прозрачная система коммуникации персонал-компания построенная на стратегии, политиках, регламентах по функциям. - снижение текучести торгового персонала с 120% в год до 23% (средняя Мск и регионы); - снижение фот производств и торговых точек (оплата переработок и работы в ночное время) за счет ввода гибких графиков работы, режима сменности до 30%. - автоматизация всех процессов HRM с оперативными и историческими данными для анализа; - постановка систем прогнозирования и анализа по HR метрикам: адекватность затрат на персонал, потребность в затратах. - снижение затрат связанных с выполнением норм законодательства: квотирование, ВУС. - повышение выручки компании на 42% за счет системы HRM (оценка через проект). - удержание доли ФОТ в выручке компании при росте бизнеса неизменной. - обеспечение нормативного уровня обслуживания клиентов. - разработка и внедрение идеологии Сервисности Разработка и реализация плана работы с персоналом в рамках организационной реформы и трансформации бизнеса: 1. на старте работы в компании ситуация "выход из кризиса" 2. 2015-2018 в рамках реализации процедур M&A

В зоне ответственности полный цикл стратегического и тактического HRM. Достижения: • Построение системы позволяющей привлекать, обучать, оценивать лучших руководителей продажами с рынка В2В и В2С (без опыта работы с недвижимостью) с целью реализации проектного подхода (пооперационного в рамках сделки) в риэлтерской компании. • Централизация HRM в ГК Результат для бизнеса: - Запуск через год 1-го федерального агентства недвижимости МИАН сертифицированного по ИСО, с запуском проектного подхода в реализации сделок с недвижимостью через привлечение лучших руководителей продажами с непрофильного рынка и подготовки во внутреннем УЦ. Как результат повышение доходности бизнеса на 70% за счет ликвидации недобросовестных действий персонала в теч. 9-ти мес. в составе проектной команды. - ликвидация рисков затрат по коллективному договору и предложениям профсоюза по доп.социальному обеспечению персонала в проектном институте ( 25% от годового ФОТ). - себестоимость HRM снижена в 10 раз в результате централизации HRM. - обеспечена транспарентность данных по персоналу через автоматизацию и построение вертикали управления в ГК.